Как-то я работала с новообразованной дочерней компанией за пределами Швеции и ее топ-менеджмент с недоумением сообщил мне о том, что

их шведский шеф не знает всех деталей о продукции компании. И что он сам об этом рассказал

Некоторые из них были просто возмущены таким признанием. На мой вопрос о том, знают ли они все детали, все уверенно ответили: «Конечно!».

Я обсудила этот эпизод с их шведским лидером. «Да, я знаю, что при первых контактах с сотрудниками в других странах, у них вызывает удивление, когда я даю понять, что не владею всеми производственными моментами. Но это Okay для нас в Швеции.

Мой фокус и моя компетенция находятся, в основном, в области управления проектами и людьми

Поэтому, в частности, мне очень важен их input: знания, умения, информация с места, а также предложения по улучшению».

Значит ли это, что шведские лидеры всем и всегда рассказывают о том, чего они не знают или не умеют? Значит ли это, что они чувствуют себя неуверенными? Или что они быстро соглашаются с предложениями тех, кто имеет больше компетентности в этих областях? Нет, нет и еще раз нет. Именно здесь проявляется эффективный метод перевоплощения своих слабых сторон в сильные, а точнее, использования ресурсных областей для развития себя, своих коллег и сотрудников, компании в целом.

Лидер шведской компании, о которой я упомянула в начале, продолжил это так:

«Когда они [топы] удивлены или раздражены отсутствием конкретных инструкций или однозначных ответов – для меня это сигнал о необходимости дискуссии об открытости и прозрачности. О том, что

сказать «не знаю», когда не знаешь, и «не могу», когда не можешь – это и право, и обязанность каждого в нашей компании.

Потому что мы можем развивать наше общее дело вместе только тогда, когда у каждого из нас есть полная ясность того, что другие в команде знают, думают, хотят и могут. Здесь, как в капле воды, отражается наша корпоративная культура: честность, доверие, стремление к общим целям, отсутствие борьбы за статус».

У профессора INSEAD Эрин Мейер (Erin Meyer «The Culture Map») есть много подтверждающей статистики. Анализ всемирно известного Гирта Хофстеде (Geert Hofstede) тоже подтверждает эффективность такого подхода. Но упрощенно и, исходя из моего опыта, я описала бы это так:

сила в том, чтобы не скрывать свои слабости,

которые в свою очередь, здесь, в Швеции никогда не называются слабостями или недостатками, а ресурсами (областями) для развития – developments areas.

Как это происходит?

Типичные шведские лидеры не много говорят. Больше слушают и задают вопросы.

Их здоровая уверенность в себе базируется на глубоком уважении к себе в целостности, уважение как к сильным сторонам, так и областям для развития.

Типичные шведские лидеры не много говорят. Больше слушают и задают вопросы.

Изменения, естественно, происходят не за один день. Боязнь признаться в своей некомпетентности бывает очень сильной. Как-то мы не могли понять, почему наши иностранные коллеги не продают новый продукт, и только спустя два года обнаружили, что им не хватает знаний об этом продукте, но они боятся «потерять лицо», задавая уточняющие вопросы.

Чем дольше мы сотрудничаем, тем больше понимания, одобрения и даже облегчения вызывает открытость и отсутствие статуса. Все видят, как это сокращает время, потери энергии и приводит к успеху».

Объяснения, которые мне привел шеф упомянутой шведской компании совпадает с выводами исследований об эффективности лидеров и рабочих команд. Реальные успехи достигаются реальными людьми, утверждает Томи Бартон (Thomy Barton) в своей книге «Please, lie to me». Он подчеркивает, что реальные люди делают то, что говорят, и говорят то, что думают.

Как создать такую культуру и быстро перейти от трений к конструктиву и сотрудничеству? Как достичь эффективного диалога внутри команды с тем, чтобы следовать к одной цели?

Эти вопросы очень чувствительны. И их все чаще поднимают участники программы Advisory Board и моих воркшопов в DYB. Я всегда опираюсь на лучшую шведскую практику, но верю, что вместе мы создадим возможности для адаптации и применения этого лучшего в Украине.