Материал подготовлен для издания Новое Время

Если прислушаться к разговорам представителей инвестфондов в киевских ресторанах, можно услышать, что деньги и желание инвестировать есть давно, но нет тех, в кого инвестировать. В Украине практически отсутствует средний бизнес или так называемые быстрорастущие компании. Мы видим много маленьких игроков, они дорастают до капитализации (рыночной стоимости) в 3-5 млн евро и останавливаются. Единицам удается прорваться до планки в 10 млн. А между 10 и 50 млн евро рыночной стоимости компаний настоящая пропасть, украинская черная дыра. На ее месте должен быть именно тот средний бизнес, о котором так часто говорят, как о спасательном круге и надежном фундаменте для будущего страны, и именно на него нацелена основная часть инвесторов.

Одна из ключевых причин этой проблемы давно звучит в нашем дискурсе – кризис доверия. Как же он мешает бизнесу расти?

Мои шведские партнеры говорят, что у них 90% малых компаний имеют более одного владельца, часто это 3-5 партнеров. В Украине картина диаметрально противоположна – доминирующее большинство малых и средних компаний – это one-man show. Привлечение инвестора означает три важных шага: быть готовым к партнерству, к созданию совета директоров и к укреплению команды топ-менеджеров. Все эти три пункта предполагают рост доверия и снижение власти основателя компании. Ни к одному из этих пунктов большинство компаний среднего бизнеса не готовы.

Посмотрим на каждый в отдельности.

1. Кризис доверия убивает партнерство

Это значит, убивает дополнительные инвестиции, возможность использовать знания, компетенции, контакты партнера, его ресурс внимания и времени. Зачастую разница в капитализации 1 млн или 10 млн – это разница не в системности бизнеса или силе бренда, а в характере и интеллектуальных способностях основателей. Украинские компании среднего бизнеса это 100%-е отражение внутреннего мира их владельцев – и в корпоративной культуре, и в маркетинговой стратегии. Большинство украинцев до сих пор в логике ценностей выживания, мы заложники травмированного опыта, как говорит Евген Глибовицкий. В недалеком прошлом партнерство строилось исключительно на общих интересах или необходимости защитить бизнес. Соответственно и заканчивалось. Мало кто создавал партнерство на общих взглядах и ценностях.

Но партнерство в бизнесе – это более широкая сфера. Это еще и партнеры-поставщики, и экспортные возможности на основе международного партнерства, и банки, и инвесторы. Но кредиты мы не берем, потому что не доверяем, инвестфонд тоже источник угрозы. Лучше все сам и на свои. Один инвестор как-то сказал мне «я видел много чудес в бизнесе, но я не встречал компании, которые бы быстро росли без привлечения внешнего финансирования».

2. Кризис доверия и закрытость не позволяют компании получить внешнюю экспертизу

и критический взгляд, которые дают совет директоров или advisory board (дорадча рада). Основатель пытается в одиночку контролировать масштабирование компании, и она не может перерасти своего владельца, а точнее тот размер, который он способен контролировать. В итоге рост компании ограничен не рынком, а лично владельцем. Создавая борды на программах в DYB, мы видим, что предприниматели моложе 30-35 лет, к счастью, уже гораздо легче принимают дискуссионный подход в принятии решений и более готовы к внешней критической оценке своих компаний.

3. И, наконец, одно из самых страдающих мест – отношения с командой топ-менеджеров

Первое, что спрашивает меня иностранный инвестор, когда мы обсуждаем украинскую перспективную компанию, – «там есть команда?» Никто не хочет инвестировать в one-man show компании.

Мои шведские партнеры говорят, что новый человек в компании с первого дня получает кредит полного доверия, ему нужно только подтвердить его в процессе работы. У нас новый сотрудник встречается с тотальным недоверием. Он тратит усилия, чтобы заслужить доверие, а компания тратит ресурсы на контроль и проверки. Миссия команды – перерасти тот размер, который способен контролировать только владелец, масштабировать компанию и поддержать рост. А для этого нужно делегировать, а, чтобы делегировать, нужно доверять, и тут круг замыкается.

Мы проводили стратегическую сессию в одной компании. И когда речь зашла о ценностях, владелец-основатель открыто и искренне говорил о доверии. Пока один из топов не спровоцировал его вопросом – ну раз это ценности компании, значит, по ним мы должны строить работу и на нижних уровнях, а не только среди топов? Я видел, как сложно было владельцу ответить на этот вопрос. И я очень его понимаю: какой это риск – открыться, стать либеральнее за пределами ближайшего окружения, перенести доверие на весь штат компании (в данном случае более тысячи человек). И проблема здесь не только в том, что нет доверия к конкретным людям на нижних уровнях (с которыми он вряд ли хорошо знаком). Это недоверие прежде всего к институтам, воспитавшим и сформировавшим людей – к школе, университету, к обществу в целом.

Если мы хотим создать средний бизнес, если нам нужны инвестиции, – всей стране нужно очень много работать над созданием новых ценностей. Пора понять, как говорит Ярослав Грицак, что эти «ценности мажутся на хлеб».

Что же нужно, чтобы мы стали больше доверять? Прежде всего, ощущение безопасности. А оно возникает из положительного опыта общения с теми, кому раньше не доверял. И бизнес уже это делает. Бум конференций и других деловых событий – это первый шаг к знакомству, доверию и открытости. Следующий шаг – организации, которые генерируют доверие – клубы, ассоциации. Но важно, чтобы они не стали формальными. Поэтому я сторонник маленьких проектов, с плоскими структурами, без сложной иерархии – они быстрее создают доверие. А из них вырастут большие. Обязательно вырастут. Но нужно дать им время сформировать внутри себя свои ценности, культуру доверия и открытости.

У нас нет другого пути, кроме как создавать доверие в обществе снизу (из среднего класса). Наверху не произошла смена элит. Наша элита только растет. А с ней и наше доверие, и наши компании.