Что значит устойчивое развитие? Где еще можно применить LEAN кроме производства? Что следует делать при масштабировании компании?
Делится опытом Александр Руднев – региональный директор по производству Carlsberg Group в странах: Украина, Белорусь, Казахстан, Азербайджан, Член Правления Carlsberg Ukraine.
Рост компании и прибыль
Устойчивое развитие для компании это ответ на вопрос — что нужно предпринимать сейчас, чтобы в будущем не иметь ограничений в росте.
Получение прибыли сейчас и в будущем является стратегической задачей.
Любые возможные ограничения рассматриваются прежде всего с этой точки зрения.
Если вспомнить структуру отчета о прибылях и убытках, то рост прибыли возможен за счет очень ограниченного количества показателей.
К этим показателям необходимо еще добавить положительный денежный поток, который в свою очередь во многом зависит от величины рабочего капитала. Таким образом прибыль и денежный поток являются необходимыми компонентами устойчивого роста.
LEAN, издержки и процессы
Задача коммерческих функций – наращивать объем и среднюю цену. Снижение удельных издержек и рабочего капитала — в основном задача операционного менеджмента.
Системное применение Lean позволяет в короткий интервал времени значительно сократить издержки и улучшить сервис. Но его польза заключается не только в этом.
Мы можем начать применять Lean для управления любым процессом как только он идентифицирован.
И не важно – это производственный или управленческий процесс. Касается это задач повышения надежности работы оборудования, увеличения доли рынка, проектного управления, разработки стратегии – не имеет значения.
Любые процессы подвержены одинаковым закономерностям. Понимание этих закономерностей как раз и позволяет применять Lean систему и ее инструменты в управлении различными функциями.
Как это делать на практике мы и обсудим на встрече DYB club 29го марта – Ефективність як система
Что следует делать владельцам при масштабировании?
1. Принимать решения на основе фактов, а не домыслов.
2. Делать непротиворечивые выводы.
Казалось бы, это просто здравый смысл. И так должно быть всегда. Но на практике в управлении так не происходит. Особенно это актуально для больших компаний со многими иерархическими уровнями управления.
3. Нужно учиться эффективно делегировать. И добиваться согласованности действий.
Когда бизнес растет, невозможно владельцу самому все знать настолько же хорошо, как в случае малого бизнеса.
Когда существует четкое каскадирование стратегий между различными управленческими уровнями в компании, тогда не возникает проблем с согласованностью.
4. Принимать решения на основе обобщенных показателей результативности.
5. Обеспечивать стабильность среды.
Когда процессы стабильны и над их совершенствованием постоянно работают, их легко реплицировать и производить мониторинг.
Если процессы нестабильны, то скорее всего степень беспорядка в системе возрастет.
6. Визуализировать проблемы.
Над ними должны работать автономные межфункциональные команды. Тогда будет расти вовлеченность, возникнет синергетический эффект.
И еще один важный момент. Теперь о том, что НЕ делать.
7. Не усреднять и не делать все подразделения одинаковыми.
При масштабировании возникают мутации. Точно так же, как и в природе. Новое бизнес-подразделение всегда в чем-то будет отличаться от прототипа.
Не нужно стремиться всех сделать одинаково средними. Гораздо полезнее будет наладить обмен лучшими практиками. Создать вытягивающую систему, позволяющую улучшить эффективность организации в целом.
Как это делать на практике мы и обсудим на встрече DYB club 29го марта – Ефективність як система
Стаття була цікавою? Подiлiться нею з друзями
