О масштабировании

Были времена когда мы увеличивали нашу сеть в 2,5 – 3 раза за год. Как правило, новое отделение выходит на нужный трафик за несколько месяцев, а на прибыльность примерно за полгода. На сегодня рост в объеме отправок мы оцениваем в 20% в год. С такой динамикой нам хватит роста еще гарантированно на 3-4 года.

Но сегодня наш темп масштабирования достаточно осторожный. Мы чётко ощущаем, что нашим бутылочным горлышком являемся мы сами. Маркетинговыми усилиями мы могли бы увеличить темпы роста, но мы этого не делаем. Мы точно знаем грань, при которой наша операционная машина начнет сбоить. 

Об оценке эффективности

Мне кажется, мы крайне неэффективны. По большому счету, мы недовольны практически всем в компании. Это может не совпадать с внешней оценкой.

Но культура такой самокритичности это один из наших предохранителей

Если же давать оценку по 10-ти бальной шкале, я бы поставил нам четвёрку по технологичности и процессам и тройку по культуре. Эта оценка очень самокритичная. Стив Джобс говорил, что нужно всегда оставаться голодным. Мы всегда остаёмся голодными – всегда остаемся недовольными.

Временами я завидую владельцам малого бизнеса

В малом бизнесе у тебя, как у водителя машины, гораздо больше чувствительности на руле. Как в хорошем BMW – повернул руль на миллиметр и сразу ощущаешь движение машины.

Я думаю, украинскому бизнесу и экономике не хватает предпринимателей-ремесленников

Есть такое французское слово «artisan», в переводе «ремесленник». Даже звучит оно прекрасно, от слова «art». Так вот, «artisan» во Франции называют виноделов, поваров, пекарей, парикмахеров. Это специалист, который не строит гигантскую корпорацию, но делает, например, сногсшибательный ресторан. Мы недавно познакомились с таким артисаном из Бургундии, у которого 14 гектаров земли. Стоимость гектара – 50 млн. евро, при этом он очень небогатый человек, но, это вопрос уже к налоговой системе Франции.

О передаче полномочий

Я перестал быть генеральным директором «Нова Пошта» в 2015 году. Тогда же у нас появился наблюдательный совет. Я считаю, нам с Владимиром (прим ред – Владимир Поперешнюк – сооснователь «Нова Пошта») необходимо держаться как можно дальше от операционного управления, наше место сейчас именно в наблюдательном совете. Мы остаёмся визионерами, придумываем много продуктов. Думаю, мы генерим больше идей, чем менеджмент. Включается какая-то рыночная, продуктовая интуиция. И нас нужно оставить в этой роли, мы в ней хороши. Конечно, еще мы нужны когда надвигаются какие-то кризисы или критические решения, потому что 

амплитуда принятия решений у владельцев всегда больше, чем у менеджеров. Махнуть можем шире

Мы очень чётко знаем, где мы компетентны, а где нет. После одного из совещаний по разработке нового продукта мы с Владимиром поняли, что отстаём от сотрудников в технических подробностях. Признаюсь, мы даже терминов некоторых не знали. Но место этого продукта, его роль и основное направление мы определим лучше, чем наша команда.

О партнерстве и ролях в компании

Примерно 20% времени я играю роль архитектора и по 40% – роль лидера и стабилизатора компании. У Владимира примерно такое же распределение. Тем не менее, мы остаёмся таким двухголовым драконом. Есть ситуации, когда я могу вести себя просто супер осторожно, а Поперешнюк в это время уже махает шашкой.

У нас с партнером чаще всего разные мнения. И 100% в этом есть один из наших секретов. У Владимира доминируют операционные наклонности. Он гораздо больше любит заниматься процессами, гораздо глубже их понимает. Например, терминальная логистика, сортировочные системы и так далее. Я же гораздо больший коммуникатор, очень люблю вести переговоры и стараюсь помогать в этом менеджменту.

Самая слабая наша компетенция

Я думаю, самой слабой нашей компетенцией, как и у всех украинских компаний, является менеджмент. Если понаблюдать чем мы, собственники или наблюдательный совет, занимаемся в наших кабинетах, то 90% времени мы заняты менеджментом, а не рынком. Почему?

Мы постоянно пытаемся обработать рост: подбор и нахождение топов, выстраивание корпоративной культуры, систем мотивации, это до сих пор остается вызовом

В какой-то степени я даже завидую предпринимателям, которые занимаются продуктом, рынком и конкуренцией – это очень круто. Но когда-то наши рынки успокоятся и нам придется гораздо больше заниматься маркетингом, продуктами и эффективностью.

2 совета для владельцев компаний

Первое – не делать ничего, что не является core business. Это то, чем ваш бизнес является на самом деле. Остальное нужно отдавать на аутсорс. Нас когда-то называли «короли аутсорсинга». Вы удивитесь, но у нас этой ночью будет ехать полторы тысячи фур, наших из них – всего десять. В Украине у компании «Нова Пошта» 38 хабов, из них в собственности всего 4 терминала. А собственных отделений – ни одного.

Второй совет – не закапывайтесь в кирпичи. Постарайтесь как можно дольше не покупать какие-то тяжёлые основные средства. Если вам нужен лазерный станок, потому что вы производите филигранные железяки, конечно, купите его. Но ничего больше. Не стройте свои склады. Не покупайте свой транспорт, не закапывайтесь, думайте только о вашем core business.